Как правильно ставить цели, чтобы их достигать

Почему цель «постараться» не срабатывает?

Коротко: размытая цель вроде «сделаю, сколько смогу» не задаёт планки, по которой видно, хорошо ты идёшь или плохо, и потому любой итог можно засчитать как приемлемый. Конкретная и достаточно трудная цель в исследованиях стабильно даёт результат выше.

Почти каждый январь начинается с похожего списка: вырасти в деньгах, наконец запустить свой проект, больше успевать. Каждый пункт звучит разумно, но ни один не говорит, что сделать сегодня и как через месяц понять, получается или нет, и к весне список тихо перестаёт существовать.

Психологи Эдвин Локк и Гэри Лэтэм больше тридцати лет изучали, как намерения влияют на результат, и в 2002 году свели свои выводы в обзоре для American Psychologist. Конкретные трудные цели поднимали результат в работе больше чем над сотней разных задач, на выборках общей численностью свыше 40 тысяч человек минимум в восьми странах, в лаборатории, на симуляторах и на реальных рабочих местах (Locke & Latham, 2002, American Psychologist). Когда такую формулировку сравнивали с привычным напутствием «сделай всё, что можешь», размер эффекта в метаанализах колебался от 0,42 до 0,80, то есть от среднего до крупного. Вывод авторы сформулировали почти афоризмом:

«Когда людей просят сделать всё, что они могут, они этого не делают».

• Эдвин Локк и Гэри Лэтэм, American Psychologist, 2002. Полный текст

Объяснение у них простое: у установки «постараюсь» нет внешней точки отсчёта, и каждый определяет её для себя сам, так что под неё подходит почти любой результат, включая очень скромный. Число со сроком такой свободы не оставляет, поэтому за ним и приходится тянуться.

Насколько трудной должна быть цель?

Коротко: чем труднее цель, тем выше результат, пока она остаётся в пределах твоих возможностей и пока ты в неё веришь. Ещё нужна регулярная сверка с прогрессом, без неё даже хорошая формулировка работает вполсилы.

Связь трудности с результатом у Локка и Лэтэма вышла прямой: самые высокие цели давали самые высокие усилия и результат, а размер эффекта трудности в метаанализах составлял от 0,52 до 0,82. Рост останавливался или шёл вниз в двух случаях - когда человек упирался в предел своих способностей и когда у него пропадала приверженность слишком трудной задаче. Поэтому обязательство, по их данным, важнее всего именно тогда, когда планка высокая: она требует больше сил и чаще оборачивается неудачей, чем лёгкая.

Держится приверженность на двух вещах, которые авторы выделяют отдельно: насколько результат важен для самого человека и насколько он верит, что справится. Если хотя бы одной из них нет, амбициозная цифра в заметках остаётся цифрой, и через пару недель её проще переписать на более скромную, чем продолжать.

Ещё одна опора - обратная связь. Локк и Лэтэм приводят бытовой пример: если цель - срубить за день 30 деревьев, человек не поймёт, укладывается ли он, пока не узнает, сколько уже срублено. Связка из цели и регулярной сводки о прогрессе в исследованиях работает лучше, чем цель без сводки, потому что, увидев отставание, люди обычно прибавляют усилий или меняют способ работы.

Что кажется	Что показывают исследования
Главное - настрой «выложусь по полной»	«Сделай всё, что можешь» стабильно проигрывает конкретной трудной цели
Чем скромнее замах, тем надёжнее	Скромное задание даёт скромный результат, рост идёт до предела возможностей
Цель достаточно один раз записать	Без регулярной сверки с прогрессом она работает слабее

Что на деле написано в исходной статье про SMART?

Коротко: SMART придумал корпоративный плановик Джордж Доран в 1981 году, и это была двухстраничная заметка для менеджеров без собственных данных. Буква «A» у него означала, кто за цель отвечает, а сам автор писал, что не каждой цели нужны все пять признаков.

Про SMART слышал почти каждый, кто открывал книги про продуктивность, и обычно её подают как научный стандарт. Происхождение у неё скромнее: в ноябре 1981 года бывший директор по корпоративному планированию энергокомпании Washington Water Power Джордж Доран опубликовал в журнале Management Review короткую статью о том, как менеджерам формулировать цели подразделений (Doran, 1981, Management Review, скан статьи). Экспериментов в ней нет, это совет практика.

Расшифровка у Дорана отличалась от сегодняшней: Specific - конкретная, Measurable - измеримая, Assignable - с указанием, кто её выполняет, Realistic - реалистичная при имеющихся ресурсах, Time-related - со сроком. Привычное «Achievable» появилось позже, и вместе с ним потерялся вопрос об ответственном, который для одиночки звучит неожиданно полезно: какая часть этой цели зависит от тебя самого. Сам Доран оговаривал гибкость метода прямо:

«Предложенная аббревиатура не означает, что у каждой записанной цели будут все пять признаков».

• Джордж Доран, Management Review, 1981. Скан статьи

Там же он писал, что важнее всего связка формулировки и плана действий, а одна формулировка без плана немного стоит. С исследованиями Локка и Лэтэма SMART в целом согласуется, кроме одного места: «реалистичное» легко прочитать как «лёгкое», а данные говорят, что лёгкое задание даёт и результат поскромнее. Поэтому букву R полезнее понимать как верхнюю границу, за которой замысел становится фантазией, и держать планку ощутимо выше привычного, но ниже этой границы.

Когда конкретная цель мешает?

Коротко: в новом и сложном деле жёсткая цель по итоговой цифре может мешать разобраться, как это дело делать, и там лучше работает цель на освоение. А цифра, за которой никто не следит, подталкивает срезать углы.

В 1989 году психологи Рут Канфер и Филип Аккерман дали участникам сложную симуляцию работы авиадиспетчера, и установка на результат там помешала освоить нужные знания: лучше справлялись те, кого просили просто постараться. Локк и Лэтэм приводят этот опыт в своём обзоре вместе с более поздним ответом: Уинтерс и Лэтэм в 1996 году показали, что дело было в типе цели. Когда на сложной задаче ставили конкретную трудную цель на освоение - найти и опробовать определённое число способов, - она обходила напутствие «постарайся». Заодно в метаанализах эффект трудности на самых сложных задачах был заметно ниже, чем на простых: 0,48 против 0,67.

Для собственного проекта разница ощутимая. «Выйти на 300 тысяч выручки за квартал» в деле, где ты пока не понимаешь, кто твой клиент, превращается в гадание, тогда как «за месяц поговорить с пятнадцатью потенциальными клиентами и найти три повторяющиеся проблемы» даёт и понятную планку, и знание, без которого денежный ориентир всё равно не поставить разумно.

У целеполагания есть и побочные эффекты, о которых обычно молчат. Лиза Ордоньес, Морис Швейцер, Адам Галински и Макс Базерман в 2009 году собрали их в статье с говорящим названием «Goals Gone Wild»: узкий фокус, при котором выпадает всё, что не входит в план, рост готовности к риску и нечестности, торможение обучения (Ordóñez et al., 2009, Academy of Management Perspectives, препринт). Самый известный их пример - автосервисы сети Sears в начале 1990-х: механикам поставили план продаж в 147 долларов в час, и по всей сети начали завышать счета и делать клиентам ненужный ремонт, что потом признал и глава компании. Авторы предлагают обращаться с целями как с сильным лекарством, которому нужны правильная доза и присмотр. Для одного человека с личным проектом присмотр выглядит буднично: раз в неделю спросить себя, не выполняется ли цифра за счёт того, ради чего её ставили.

Как поставить цель, чтобы её достигать?

Коротко: запиши итог числом и сроком, подними планку выше привычного, но в пределах ресурсов, добавь цель на освоение, если дело новое, разбей путь на близкие отрезки и назначь еженедельную сверку.

1. Запиши результат числом и сроком. Никаких «постараюсь» и «больше»: одно предложение, по которому через три месяца можно ответить «да» или «нет».
2. Проверь трудность. Цель должна требовать заметно больше, чем ты делаешь сейчас, и при этом укладываться в твои часы, деньги и навыки. Если от одной мысли о ней хочется переписать её на скромную, планка, скорее всего, уже за пределом.
3. Если дело новое, добавь цель на освоение. Сколько способов проверить, сколько разговоров провести, сколько версий сделать, пока не станет понятно, какой путь рабочий.
4. Разбей путь на близкие отрезки. В деловой игре Лэтэма и Сейтса близкие промежуточные отметки вместе с дальним ориентиром дали участникам больше уверенности и прибыли, чем один дальний ориентир или «постарайся» (результат приводится в том же обзоре 2002 года).
5. Назначь сверку. Раз в неделю смотри на цифру прогресса и решай, прибавить усилий или сменить способ. Если речь про новую привычку, закладывай срок с запасом: по данным UCL до автоматизма в среднем проходит 66 дней, подробнее в статье про миф о 21 дне.
6. Привяжи замысел к действию. Цифра задаёт направление, а запускает работу конкретный план «если наступил такой-то момент, то делаю вот это», он подробно разобран в статье о том, почему мы бросаем начатое.

Если замыслов в голове сразу несколько, начинать стоит с выбора одного, иначе даже хорошо сформулированные планы будут делить одни и те же вечерние часы; как выбирать, разобрано в статье про то, как выбрать одну цель. На той же механике построен 100-дневный челлендж: одно большое дело на сто дней, одно главное действие в день и ежедневная сверка с наставником, то есть та самая обратная связь, без которой любой план работает вполсилы.

Источники

• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717: https://med.stanford.edu/content/dam/sm/s-spire/documents/PD.locke-and-latham-retrospective_Paper.pdf
• Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives. Management Review, 70(11), 35-36. Скан: https://www.decisionskills.com/uploads/5/1/6/0/5160560/doran_1981_s.m.a.r.t-way-management-review.pdf
• Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. Препринт: https://knowledge.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2013/09/13591.pdf
• Kanfer, R., & Ackerman, P. L. (1989), Winters, D., & Latham, G. P. (1996), Latham, G. P., & Seijts, G. H. (1999) - результаты приводятся по обзору Locke & Latham (2002), ссылка выше.
• Lally, P., et al. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. Пресс-релиз UCL: https://www.ucl.ac.uk/news/2009/aug/how-long-does-it-take-form-habit